成功したいに決まってます1

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この記事は、弊社情報誌way to the Top2009年8月号に記載されているものです。

創業したばかりの人も、ずいぶん長く経営を行っている人も、経営者である以上は、あらゆる意味で、成功したいに決まってます。いや、むしろ成功しなければなりません。運命をともにしてくれている仲間がいるのですから。

三枝匡(さえぐさ ただし)という方をご存じですか?もちろん知ってますよね。1967年に三井石油化学工業に入社、その後、ボストン・コンサルティング・グループを経て、3つの会社の再建にかかわった経営コンサルタントで、コンサルタントから経営の実践に転じて成功したまれな方です。現在は株式会社ミスミグループ(一部上場)の会長兼CEOに就任されています。この三枝氏が三冊のビジネス書を書いています。自らの経験を小説に仕立てた書籍です。今回は、この三冊の本の中からテーゼとなっているものをピックアップして取り上げてます。

悲劇

事業の狙い目が正しく、時流に乗ると、社長の経営力とは関係なく事業の急拡大が始まります。それを自分の実力だと思うところから悲劇が始まります。
小規模組織から急拡大する時の経営の危機は「起業家の能力アンバランス」が原因となります。経営陣に強いナンバ2がいるとか、起業家がスタートする前に経営経験を積んでいたのなら問題はかなり軽減されますが、たいした経験もないのにハイリスクの高成長事業の展開を目指したとすれば、飛行機の操縦方法も知らないのに、たった一人で飛行機の操縦席に座っているのようなものです。これを回避するには2つの方法がある。一つは、ゆっくりと行く。二つめは、十分な経営経験を持った人と組むことです。
しかし、経営経験豊富な人と組み、経営に参画してもらったとしても、リスク思考の社長は「常に全力で前進」であり、会長は止め役ばかりやらされることとなり、やがて社長は、会長がうるさくて仕方なくなり、追い出しにかかる。たとえ有能な部下がいても、聞く耳を持たなくなったワンマン社長を止めることは不可能です。優秀な者はただ去っていくだけです。不毛ですし、悲劇です。

慢心の時期

自分は絶対そんなことはないと考えていたとしても、必ずその時が訪れます。小さな成功で得意になった社長には、なお質が悪い。一転業績が悪化すると、社長は責められ、部下はバカにしてやめていき、銀行は近寄らなくなる。
幸い会社の業績が上がれば、「良い経験」と笑うこともできますが、ほとんどの場合、そのまま業績は戻らず、倒産となり、その後にどんなに反省しても再起は難しいのが現実です。

権限委譲による第二段階

自分で何もかもできないと悟った経営者は、自分の得意でない分野から権限委譲を進めます。
しかしこれは、創業経営者にとって苦痛です。なぜなら待たされるからです。これまでであれば、決断をすればい良いだけなのに権限委譲したからには、担当者からの報告・相談を待たねばならないからです。これにイライラして口を出すと、担当者は育つわけがありません。
予算管理や計画などのシステムは、権限委譲と同義ということを忘れてはなりません。
部下の目標や評価基準をはっきりしておけば、部下の行うべき事がはっきりする。これがはっきりしていないと、部下は何をしていいかわからないし、社長は部下が何をするかわからないから権限委譲ができず、部下は成長もできず辞めていくといった悪循環に陥いります。

参考文献
『V字回復の経営-2年で会社を変えられますか-』三枝匡著 
『経営パワーの危機-会社再建の企業変革ドラマ』三枝匡著
『戦略プロフェッショナル』三枝匡著