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私ごとではありますが、藁信博は65歳で引退することを宣言します。現在、私が46歳ですから残り19年しかありません。長いようで・・・。短いに決まってます。事業の拡大とリーダーの育成、やることいっぱいあるのに、時間はあとわずかしかありません。もちろん、引き継いでくれるほど魅力的な事業になっていればいいのですが・・。

いつかは誰もが引退する時を迎えます。あなたが引退する時の後継者はいますか?
その後継者は順調に育っていますか?
後継者問題に関わらず、企業が成長していくには、企業に変化を与えるリーダーが必要です。もし、今の仕事を今のまま続けていけば、大丈夫という方がいれば、あなたはとても幸せな仕事をしているのだと思われます。しかし、多くの企業は、変化していかなければなりません。
(way to the Top 2013年8月号から)

次世代リーダー
営業成績が抜きんでている人材を昇進させて、後継者としている中小企業のなんと多いことか!
もちろん、稼げなければ企業の存続が危ぶまれることに異論はありません。しかし、現在の環境が大きく変わったときに、企業が変わらなければならないときに、既存のシステムで成功してきた人間が、自己を否定するような決断が下せるでしょうか。
会社を託せるリーダーとは、そのような決断を下すことができ、会社全体を引っ張っていくことができる人でなければなりません。
それなのに営業成績が優秀なだけで係長、課長、次長、部長と順当に昇進した人材がリーダーと目され、「営業成績は優秀だけど、人望が・・。」ということが起こっています。
その他には「数字には強いけど、決断力が・・・。」とか、「人望はあうけど、将来を任すには・。」など、上げればきりがありません。
後継者と期待された人が、期待に応えられない。後継者と期待されるまでの過程において、経験することでしか成長できないにもかかわらず、やり残されたことがあると考えられます。

次世代リーダーの育成法
著者のモーガン・マッコールは、リーダーシップに関して次の3点を述べています。
1 リーダーシップの能力は学習できるものであること
2 人材開発を支援する環境作りが企業の競合優位性を築くことになること
3 リーダーシップ開発はリーダーの責任であるということ

人を成長させるのは経験
経験は、人を成長させる可能性が高いという事が多くの研究で実証されており、それは皆さんも実感できるものと思います。
リーダーは、様々な経験から作られているものなのでしょうか。それとも生来のものなのでしょうか。

生来のものであるという考え方
「リーダーシップ能力は、生まれつきのものである。」とすると!
我々は、その能力の有無を確認する為に、数々の試練を与え、最後まで残っている者にその能力があると考えていることになります。
しかし、この仮定はとても効率の悪い方法です。ただ一人のリーダーを決める為に、他の多くの者が犠牲となるからです。
もし、生まれつきリーダーの特性を持っている人を、見極める方法を知っていれば、もっと効率よくリーダーを選ぶことができ、多くの犠牲者を生まなくてすんだのです。

勝ち残った者
多くの試練を乗り越えてリーダーとなったにもかかわらず、その様な人がリーダーとして失敗する例を、私たちはたくさん知っています。最近では、あの大和田専務が・・・。

モーガン・マッコールは、失敗する経営者に次のような特徴があると言っています。
1 それまでのすべての「強み」が「弱み」になる。
2 今まで隠れた欠点が問題になる。
3 次々に成功を重ねると傲慢になる。

本当に生まれながらの特性?
リーダーシップが生まれながらの特性であれば、全ての成功したリーダー達には、共通の特徴や行動をあるはずですが、その様な仮定は普通に考えればおかしいと気づきます。また、リーダーはリーダー自身の資質だけではなく、部下などの環境に依存していることも容易に想像できます。

適者生存から適者開発
人間は成長するものであるという仮定の下に、リーダーの開発にダーウィン主義的な適者生存に頼るとすれば、それはすべて運任せと同然です。
なぜなら「人間は、進化的前進の結果として予想通りにもたらされた最終産物ではない。むしろ、たまたま最後に生まれた宇宙の落とし子とでもいうべきものである。」だからです。
つまり、放っておけば、自然は予測不可能な道をたどるのです。組織内にある自然の力が、放っておけば、成果を上げるリーダーを生み出すと信じるのはどう見ても希望的観測にすぎません。
リーダーの開発は、潜在能力の高いと思われる人材プールの人材に適切な経験を与えることで、なされなばなりません。

リーダーの大量一括栽培は、遅すぎる。
リーダーが経験により開発できるという前提に立ち、これを人事部に任せれば、リーダーを開発することができるのか。つまり人事部等に任せておけば、社員のパワーを生み出し、活用し、方向性を示し、個々の仕事を調和させるリーダーシップを発揮する人材を開発できるのか。そんなことを信じるほど馬鹿はいません。
ラム・チャランは、人事部による人材育成システムを否定しています。彼は、潜在能力が高いと思われる人材プールから早い段階で「こいつは!」と思われる人材を抽出して、経営幹部が個別の育成をしなければならないと言っています。計画的徒弟訓練によって短期育成を図る必要があるといっています。

変化を妨げる事
中小企業においては社長がM期待する人材に経験を与え、注意深く観察し、フィードバックとコーチングをおこない、経験による変化を支援しなければなりません。例えば、社長から期待されて営業部長になった人材が組織に対して変化を試みているにもかかわらず、組織が同じ状態であった場合、その期待されている営業部長は変化を試みることを止めてしまうでしょう。
成長しようと思っている人が存在することと、他者の成長を支援しようと思っている人が存在する環境を社長が作る必要あるのです。そうでなければ、誰も変化を望もうとしません。つまり、リーダー開発における変化という重要な経験ができないのです。

というわけで、事業の拡張のためにも、後継者育成のためにもリーダーを作らねばなりません。
参考文献
『ハイ・フライヤー 次世代リーダーの育成法』モーガン・マッコール著
『リーダーになる』ウォレン・バニス著
『CEOを育てる 常勝企業の経営者選抜育成プラグラム』ラム・チャラン著